الگوی برون سپاری سازمانی نمایندگان فروش بیمه پاسارگاد توسعه یابد
الفبا- تشکیل سازمان فروش و چابک سازی فعالیت ها از طریق جداسازی رابطه نمایندگان بیمه پاسارگاد از بدنه آن شرکت می تواند یک الگوی مهم برای جذب بیشتر نیروی انسانی در شبکه فروش صنعت بیمه باشد.
مطابق برآوردها بیش از ۶۰ هزار نفر در بدنه صنعت بیمه مشغول به فعالیت هستند تا در عملیات بیمه گری به جامعه متقاضیان ، خدمت ارائه کنند.
«فروش شبکه ای» الگویی نزدیک به بازاریابی شبکه ای است که با تفاوت‌هایی در بیمه پاسارگاد دنبال می شود.
ایجاد سازمان مستقل فروش که با نظارت و هدایت مدیران ارشد فروش ، مدیران فروش ، مدیران توسعه و مدیران آموزشی این شرکت هدایت می شوند ، درواقع یک تفکیک در پیوند رابطه سازمانی است که به واسطه آن بدون فرسایش در مواجهه با شرایط دست و پاگیر قانون کار ، گروه گسترده‌ای از علاقه مندان را در بازار بیمه فعال می‌کند.
معصوم ضمیری مدیرعامل بیمه پاسارگاد گزارش عملکرد سال گذشته این شرکت را اعلام کرده است. در این گزارش بیمه پاسارگاد توانسته است رکورد اشتغالزایی در صنعت بیمه را از حیث توسعه فروش بشکند.
این اظهارات اگرچه با آمار دقیقی از میزان نیروهای فعال در شبکه فروش همراه نیست اما به هر حال واقعیت اشتغال زایی را در یک شبکه کارآفرینی را نشان می دهد.
این شبکه در بخش فروش بیمه های عمر توانسته است با ایجاد پرتفوی ۶۰ درصدی از طریق طراحی و عرضه محصولات بیمه‌ای و ورود به بازارهای جدید ، کار مهمی را رقم بزند.
به عبارت دیگر در این موضوع اهمیت اشتغالزایی از منظر ملی بسیار حائز اهمیت است.
البته به خاطر داریم که در طرحهای ملی اشتغال زایی وقتی هدف صرفاً ایجاد اشتغال ناپایدار باشد با سابقه روشنی مواجه نیستیم.
برای مثال طرح های «ضربتی اشتغال» و «خود اشتغالی» به قدری بی ریشه و فرم گرا بود که بعد از مدتی نه تنها بیکاران را پوشش نداد بلکه آنها را به بیکاران بدهکار تبدیل کرد.
خوشبختانه اشتغالزایی در بیمه پاسارگاد با سرمایه‌گذاری بر آموزش نیروهای انسانی به طور قابل قبولی به اشتغال نیمه پایدار یا بعضاً پایدار مبدل می شود.
از یک سو سرمایه‌گذاری در مهارت افزایی نیروهای شبکه فروش و از سوی دیگر جذابیت های درآمدی نیروهای شاغل به این پایداری کمک کرده است.
برای مثال در حال حاضر فقط یکی از بزرگترین شرکت های خدمات بیمه‌ای پاسارگاد با ۸ هزار نماینده و ۷هزار بازاریاب توانسته است دغدغه های اشتغال ۱۵ هزار شهروند را برطرف نماید.
بدون تردید چابک‌سازی نیروهای انسانی نیز متاثر از الگوی اشتغالزایی این شرکت خواهد بود.
اگرچه باید اثرات مثبت و منفی چنین اقدامی در قالب یک اقدام پژوهشی مورد بررسی قرار گیرد اما ثمرات کوتاه و میان مدت آن نشان می‌دهد که چسبندگی نیروی کار اگر با زمان بیش از یک سال تداوم داشته باشد نتایج قابل قبولی به همراه دارد و می تواند یک الگوی مناسب برای سایر شرکت ها در اندازه های متفاوت باشد.
اما نکته بسیار مهم تر آن است که این فرآیند چابک سازی با انتقال مسئولیت و واسپاری کنترل شده ، شبکه پیچیده‌ای از عملیات مختلف، اتفاق می افتد.
به عبارت دیگر بار از یک مرکز به شبکه‌های متشکل پیرامونی انتقال می یابد که قاعدتاً لازم است برای قابل تحمل شدن فشارهای انتقال یافته تمهیدات لازم را اندیشید و جذابیت ها و مشوق های لازم را در نظر گرفت. تا به این ترتیب اشتغال ناپایدار به بنگاه های کوچک و متوسط و پایدار تبدیل گردد.
به نظر می‌رسد با تداوم موفقیت این شیوه‌ی سازمانی در شبکه فروش می‌توان آن را به عنوان الگویی موفق به سایر شرکت ها تسری داد.
انتهای پیام
عناوین مهم :
